"사장님. 수주받는 건 많이 고민해보셔야 할 듯합니다."
얼마 전 고객사 사장님께서, 현재의 생산능력보다 추가로 연간 100만 개의 제품을 생산해야 하는 고객의 오더를 어떻게 해야 하는지에 대한 고민을 이야기하셨다.
요즘 같은 불경기에, 수주를 위한 영업활동 없이 고객이 먼저 제안한다는 것은 엄청난 일이었다.
하지만 난 사장님께 Go가 아닌 Stop을 이야기했다.
"사장님. 수주를 못 받아서 회사가 매출이 향상될 수 있는 기회를 놓치게 될 수 있겠지만 그것이 당장 우리 회사의 존폐를 결정짓진 않을 겁니다. 하지만 감당할 수 없는 수주는 회사가 어려워지는 수준이 아니라 지금까지 쌓아온 모든 것을 무너뜨릴 수 있습니다."
왜냐면 과거에도 비슷한 상황이 있었다. 의욕적으로 수주를 받고 신규 설비를 들이고, 굉장히 짧은 기간 동안 개발을 진행한 결과, 초기에 많은 불량들로 인해 직원들이 엄청나게 고생을 하고 기존의 안정적인 제품의 품질에도 영향을 미쳤다. 내가 그 조직의 재무를 담당하지 않아서 잘은 모르겠지만, 아마도 양적인 성장으로 인해 발생할 수 있는 기대 이익보다, 시행착오를 통해 지불한 품질비용이 더 크지 않았나 싶다. 물론 어느 정도의 투자와 희생을 감수해야 할 수도 있겠지만, '재작업 비용, 불량품 폐기 비용, 불량 선별 비용, 그 시간에 투자와 개선을 할 기회비용, 무엇보다 힘들어서 퇴사한 수많은 직원들로 인한 신규채용 및 훈련 비용 등'이 어마하지 않았을까 한다.
경영자의 입장에서는 가능한 많은 수주를 통해, 규모의 성장을 추구할 수도 있겠지만, 현재의 운영상태가 능력의 120%를 하고 있던 상황이라, 허덕거리면서 버텨나가고 있던 상황이었다.
몇 년간의 노력으로 쌓아온 신뢰가, 불과 1년도 되지 않아 흔들리면서 졸지에 Trouble maker가 된 상황이었다.
지금 10kg를 들 수 있는 능력이 있다면, 12~13kg 정도까지의 시도는 능력을 높일 수 있는 도전적인 목표일 수 있다. 하지만 갑자기 50kg, 100kg를 들려고 시도한다면, 들지도 못하고 부상을 입을 수 있다.
판단은 경영자가 하는 거지만, 난 나의 소신을 전했다.
요즘 같은 불경기에 배부른 고민일 수도 있다.
하지만 여러 조직들을 봐 오면서, 그저 단순하게 경기가 나빠서, 수주가 되지 않아서 회사가 큰 위기에 빠지는 경우는 많이 보지 못했다. 다만 준비되지 않은 상황에서 무리하게 조직을 확장하려고 하는 조직, 품질을 제대로 확보하지 못한 조직들이 결국에는 고객의 신뢰를 잃고 큰 위기를 겪는 것을 보았다.
그럴 때엔 현실을 냉철하게 바라보고 근본적인 원인을 찾아서 해결하는 노력이 필요한데, "위기극복을 위한 우리의 전략은 원가절감이다!"라는 생뚱맞은 전략으로 '이면지 쓰기, 형광등 끄기, 냉난방 기구 안 켜기' 등의 처방을 하는 것을 너무나 많이 봐왔다. 극단적인 상황을 표현하기 위해 과장한 사례가 아닌가라고 생각할 수 있겠지만, 현실에는 상상보다 더 어처구니없는 상황들이 비일비재하다.
'엑셀러레이터(Accelerator)가 이상이 있으면, 차가 속도를 내진 못해도 사고가 날 확률은 낮다.
하지만 브레이크(Brake)가 이상이 있으면, 속도를 줄이지 못하고 사고가 날 확률이 매우 높다.'
현실을 정확하고 객관적으로 파악해서, 과욕을 부리지 않는 것.
기업도 마찬가지이고, 개인에게 있어서도 Risk 관리를 위한 중요한 관점이 아닐까 싶다.