대게 경기가 좋지 않거나, 뭔가 운영상의 리스크가 우려될 때 기업들은 '비상경영/위기경영'이라는 이름으로 운영계획을 축소하거나 취소한다.
극히 일부겠지만 어떤 조직들은 '새마을 운동 정신'이라는 괴상한 모델을 적용해서, '이면지 쓰기', '형광등 끄기', '회식 금지', '커피/차 개인별 구매 사용' 등을 구성원들에게 강요한다.
단편적으로 지출이 줄어드니, 뭔가 효과가 바로 나는 듯한 착각에 빠지기 쉽다.
하지만 그걸로 아낄 수 있는 비용의 크기가
사무 생산성의 저하, 직원들이 느끼는 불안감, 불만보다 큰 조직은 지금껏 본 적이 없다.
가장 최단시간에 비효율적으로 조직문화를 망가뜨리는 방법 중 하나가 불안감 조성으로 조직운영에 제약조건들을 만드는 행위가 아닌가 생각한다.
생각 없이 계획 없이, 실무자들에게만 위기감을 다 떠넘기는 경영자, 리더들이야 말로 본인들이 비상상황을 초래한 원인인지도 모르고 말이다.
조직의 핵심역량이 무엇인지 알고,
어떠한 외부 환경이나 상황에도 그 계획에 집중해서 뚜벅뚜벅 지켜나가려는 노력을 전사적으로 운영해 나가는 것이 진정한 '비상경영'이 아닐까 생각한다.
위기상황에 들어오고 나서는 이미 벗어나기가 쉽지가 않다.
품질은 규격(스펙)을 준수해야 하는데, 규격을 벗어나 버리고 나서 확인해봐야 이미 불량은 만들어지고 난 이후다.
규격 내에 관리 한계선 (UCL, LCL)을 정해서 규격이 벗어나지 않게 타이트하게 관리를 하며 최고의 컨디션을 유지하도록 모니터링해야 한다.
우수한 품질경쟁력을 갖춘 조직은, 규격 내의 관리 한계선을 굉장히 타이트하게 관리하도록 지속적으로 개선하고 모니터링하는 조직이다.
규격이 아닌 관리 한계선을 벗어나면, 철저하게 원인을 찾아내서 해결하고 산포를 줄여나간다.
비상경영이란 이유로,
핵심역량에 소홀하고 반드시 해야 하는 일을 하지 않으면, 결국에는 스스로를 천천히 벼랑 끝으로 몰아가는 것과 다름없다.
경영자와 리더는 조직의 시스템/프로세스에 문제가 없는지를 항상 모니터링해야 한다. 불필요한 과잉생산, 과다 재고, 품질 기획에서부터 관리의 부족, 올바르지 않은 조직문화로 인한 잦은 퇴사와 채용으로 숙련도 미확보 등등.
진정한 위기는 외부에 있는 것이 아니라,
조직의 운영시스템, 리더의 역량에 있는 것이 아닌가 생각한다.
세계적인 경영 구루인 톰 피터스는
"경기가 좋을 때에는 교육훈련 예산을 2배로 늘리고,
경기가 나쁠 때에는 교육훈련 예산을 4배로 늘려야 한다."라는 말을 했다.
물론 말 그대로 하는 것이 중요한 게 아니라,
직원을 위한 지속적인 관심과 역량을 높이기 위한 노력은 흔들리지 않아야 한다는 의미로 해석해서 적용해야 하지 않나 생각한다
위기관리는
춥다고 움츠리고 숨는 것이 아니라,
추워도 당당하게 가슴 펼 수 있는 고민을 하는 것이 아닐까?